關鍵知識-把好球員變好教練 強化團隊戰鬥力 (本文出自於商業周刊第1074期)
《喬山健康科技》依職能落差為員工客製數位教育課程

作者 : 林育嫺

因材施教! 從考績開始遴選接班人,善用數位學習工具,進行客製化課程培訓主管人才

喬山健康科技二○○二年至○六年,營業額平均每年成長四四%,製造廠擴及台灣、上海、巴西,行銷子公司遍布亞、歐、美洲。隨著全球布局,喬山健康科技大中華區暨管理部人資協理游弘義估計,二○一○年在製造端將有五位總經理、二十位副總、五十位廠長和一百六十位主任級以上的管理人才缺口。



為此,喬山自○六年導入數位學習課程,培養公司接班人才,這套平台去年還獲得工業局頒發「數位學習最佳企業應用獎」。至○七年底,數位學習人次達三千六百七十人,課程已建置一百八十九堂,員工對教學滿意度(在教材、教學、輔導和行政上)平均達到四.二五分(滿分為五分)。

「盤點人才並快速複製成功是我們的目的,」游弘義認為,建立人才庫是喬山引進數位學習的重要任務。

依職能、考績分班與排課  運用數位學習培養接班人

在使用數位學習前,先要遴選未來領袖人才。首先是「A級人才」,指的是四職等以上、年考績在前三○%的人,接著是五、六職等的「基層主管」,與七職等以上的「高階主管」。三種管理人才分別進入「幹訓班」、「精英班」和「領袖班」:幹訓班課程以實用為主,透過個案分析提升管理技能,課程包括績效管理、決策與問題解決、變革管理等;精英班著重在系統性提升主管領導力,例如團隊的建立與合作、培養部屬等;領袖班則強調未來接班人的全球化與策略規畫能力。

「接班人計畫從績效考核開始,」喬山健康科技總管理處資深專員鄭美芳解釋,除了管理職能的必修課程外,每個人在職務上所需的專業職能,根據年中、年終兩次考績,找出能力落差,系統自動擬定「客製化」的年度選修課表,等於考績評鑑結果一出來,就更新個人數位學習地圖。

比如高級工程師張丹的個人學習網頁上,有五項主要工作項目,各自有其重要性比重、說明和所需能力(L1~L4),代表「生手、熟手、高手、講師」。最後一欄則是依年度考績,提出教育訓練的「建議學習項目」,可直接連結數位學習課程,想什麼時候上課都行。

假設,張丹工作重要性比重達二五%的「年度計畫新產品開發」項目,依年資設定須符合「講師」能力,但他的考績卻只達「高手」等級,就要加強產品提升的專業技能,連結現有數位課程就是「競爭對手分析」、「創新技術課程」等。若須補強的弱項共有八堂課程要上,網頁會列出課堂名稱、報名方式(編按:因含實體課程)、必選修課、時間、修課進度、課堂社群等子項,上課日期一到,系統會自動發出電子郵件通知。

無論是專業職能或管理職能,課程結束前後都有測驗,以評估學習效果和員工滿意度;年度考核時,再依此追蹤能力落差的改善程度。

主管授課能力將納入評鑑 建立內部講師把經驗承傳下來

還沒數位化課程的時候,除了一般在職訓練外,喬山必須花上一天的時間,將重點人才召回總公司上課。然而喬山在中國發展,此模式對製造端或業務端都造成時間浪費;再者,開班授課的學員人數,也必須達一定水準才具規模效益,得將就公司年度授課計畫和開班人數,因而無法依職能落差進行差異化培訓。

管理人才的候選人,每年至少須上完三十小時的管理職能課程,才能取得晉升資格,線上學習使用的多寡也會影響晉升機會。不過,主管授課可當作教育訓練的時數,「以此建立內部講師,用這種方式可把經驗傳承下來,」游弘義強調,教學內容會回傳到資料庫,而主管授課能力未來也是管理能力評鑑的一部分。

喬山健康科技台灣區行銷子公司北區副理朱吉韋,是業務單位重點扶植的幹部之一。他以自己擔任講師的「顧問式銷售課程」為例,台灣業務單位自○六年導入課程,至今成交率提升二五%,行銷技巧也透過線上教學傳承。朱吉韋說:「以往師徒制,主管能不能教出一個好店長是問號,線上課程保障教學品質。」

喬山在台灣已培養出一百位教育訓練講師。游弘義表示,出身教職的喬山董事長羅崑泉相信,好的管理人才要具備教育部屬的能力。「從好的球員轉變為好的教練」,喬山的接班人,得先練就數位講堂的教學能耐。

明定「栽培目標」 讓員工認同(高雄師範大學人力與知識管理研究所所長譚大純口述)

喬山的數位學習,價值在於以考績為出發點,目的非常明確,員工願意投入與努力。第二,喬山具備一定企業規模,透過此系統將地方與個人的差異性標準化和一統化,用相對科學的方法強化管理人性。第三,用長遠的眼光連結數位學習與接班人計畫。

但台灣企業的員工對數位學習的認知,不像歐美國家從受栽培的角度出發,反而有表現不佳的自我懷疑,或只以「盡義務」觀之。因此企業執行數位學習,或以此培養未來領袖,有幾項關鍵。首先,推動數位學習層級應再拉高至高階領導者,達到政策宣示效果外,也可與員工一起上課,讓員工瞭解企業的重視,贏得員工對數位學習的認同。下一步才是賦予培植接班人的願景,企業要具體明確的訂定數位學習與職涯規畫、升遷的關連。

另外,企業需要先制定出階段性策略目標。譬如說,集團五年內發展重心在哪一地區、哪一單位,重點訓練哪類人才,依此規畫事務層面的執行內容。

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